Toezicht op Onderwijs

//Toezicht op Onderwijs

Toezicht op Onderwijs

Toezicht op onderwijs, zonder inzicht in onderwijs?

De nu volgende tekst is gebaseerd op interviews met meer dan een dozijn leden van raden van Toezicht en bestuurders van onderwijsorganisaties. De gesprekken waren stuk voor stuk openhartig vanuit de wens bij te dragen aan beter Toezicht. Op verzoek van de geïnterviewden zijn hun uitspraken niet te herleiden naar specifieke personen of organisaties.   

Aanleiding voor onderstaande artikel:

De rol van de Raad van Toezicht in het PO, VO en MBO is uitgebreid naar een verantwoordelijkheid voor controle op de onderwijskwaliteit. Sinds de nota Versterking bestuurskracht onderwijs van de minister van onderwijs, Jet Bussemaker 2013, worden bestuurders in het onderwijs beoordeeld op hun financiële en onderwijskundige sturing. De inspectie van Onderwijs heeft deze door de Kamer gesteunde richting vertaald in haar vernieuwde Toezichtkader 2016 voor PO, VO en MBO. Aanleiding voor uitbreiding van het Toezicht en de verzwaarde controle van bestuurders is enerzijds een aantal pijnlijke gebeurtenissen zoals bij scholengroep Amarantis en ROC Leiden en anderzijds het besef dat het onderwijs goed is maar nog beter kan, vertaald in de slogan ‘Van goed naar excellent onderwijs.’  De minister: “Leerlingen en studenten verdienen goed onderwijs. Goed onderwijs vereist goed bestuur. Daarnaast is goed bestuur vereist om demografische krimp en de gevolgen van de economische crisis het hoofd te kunnen bieden. Incidenten hebben echter het vertrouwen in en de legitimiteit van het huidige besturingsmodel onder druk gezet. In deze brief vindt u onze voorstellen om de bestuurskracht in het onderwijs te versterken. Dat is nodig om ons onderwijs verder te verbeteren: van goed naar excellent.” (Versterking bestuurskracht onderwijs, 2013.

De minister is er nog niet helemaal gerust op dat de Governance in onderwijsland in staat is deze slag te maken: Een voorwaarde voor verbetering van het functioneren van de governance is het vergroten van professionaliteit en deskundigheid, op de terreinen van financiën, onderwijskundige kennis en leiderschap. Het is van belang dat de toezichthouder zich realiseert welke informatie de externe toezichthouder nodig kan hebben om zijn taak goed te kunnen uitvoeren. … Het toezicht op het bestuurlijk handelen zal multidisciplinair zijn, omdat het gaat over onderwijskwaliteit, en/of financiële, bestuurskundige en organisatiekundige aspecten.” (Minister 2013)

De Inspectie van onderwijs heeft de aanwijzing van de Minister vertaald in aangepast Toezicht. De inspectie over het doel van haar onderzoek:  “De centrale vraag voor het bestuur daarbij is of (en hoe) het bestuur zorg draagt voor onderwijs van voldoende kwaliteit en voor deugdelijk financieel beheer. “(Inspectie 2016)

We zijn drie jaar verder na publicatie van deze nota. Hoever vinden Raden van Toezicht en bestuurders zelf dat ze zijn op de weg naar goed toezicht op onderwijs? Is de Raad van Toezicht voldoende in staat om haar Governance taak op onderwijs professioneel uit te voeren?  En als dat nog niet volledig het geval is, wat zouden dan verbetermogelijkheden zijn om dat interne Toezicht wel goed uit te kunnen oefenen?

Hoe staat het er nu voor?

Uit de interviews blijkt dat de RvT in PO, VO en MBO zelf in de meeste gevallen vindt nog onvoldoende toegerust te zijn om de rol van de bestuurder in het onderwijsproces te controleren. Er zijn wel ontwikkelingen ten goede ingezet, er zijn best practices te noemen en er zijn suggesties voor verbetering die ik in het vervolg zal bespreken.

De bestuurders in het VO en MBO zijn vrijwel unaniem van mening dat de RvT onvoldoende controle uitoefent op de rol van de bestuurder in de verbetering van de onderwijskwaliteit op de onderliggende scholen. De bestuurders zien over het algemeen de leden van de Raad als goede gesprekspartners voor de terreinen buiten het onderwijsproces, en missen doorgaans een stevige sparringpartner voor onderwijskundige en onderwijs strategische zaken. Met name de controle en invloed op financiën, vastgoed en hrm verloopt goed in hun ogen. Zij komen eveneens met suggesties die het toezicht op onderwijs kunnen verbeteren en meer inspirerend maken. In het HBO lijkt de professionalisering van het Toezicht verder te zijn waardoor daar meer wederzijds gewaardeerde interactie over onderwijs plaats vindt.

Hoe kan het Toezicht op Onderwijs worden verbeterd?

 

Instelling van een onderwijscommissie

Een betrekkelijk actuele ontwikkeling in het VO is de instelling van een Onderwijscommissie door de RvT, met als doel de controle van de onderwijskwaliteit met meer deskundigheid en diepgang aan te pakken, vergelijkbaar met een financiële commissie. De commissie controleert de kwaliteit van het onderwijs aan de hand van key performance indicatoren, legt vestigingsbezoeken af en interviewt stakeholders en belangrijke spelers. Een enkele bestuurder is wat huiverig voor deze aanpak omdat er ook het gevaar van ‘sturing op incidenten en details’ aan kleeft. Dat lijkt mij een kwestie van voortschrijdende verbetering. Waar deze commissies bij gebaat zijn is een gedegen ondersteuning met data voor dashboards op sleutelfactoren van de onderwijskwaliteit én een helder document met de onderwijsvisie en de uitwerking in doelen. De hoeveelheid werk die meekomt met een dergelijke controle maakt de tweede suggestie noodzakelijk.

Ondersteuning van de Raad van Toezicht

De werkzaamheden en verantwoordelijkheden van de Raad nemen toe. Nog niet op alle niveaus en instellingen wordt de Raad voldoende ondersteund om haar werkzaamheden goed uit te oefenen. De raad zou erop moeten aandringen dat de juiste informatie op strategische prestatiefactoren tijdig en inzichtelijk aan hen beschikbaar gemaakt wordt zodat ze haar controlerende taak professioneel kan uitoefenen. Noodzakelijke cijfers zijn bijvoorbeeld de indicatoren voor de toekomstige leerprestaties van leerlingen en een early warning system voor de bijsturing op strategische verwachtingen.

Benoem een of meerdere deskundigen uit het gecontroleerde onderwijsveld in de Raad

De meeste Raden van Toezicht hebben (voormalige) bestuurders uit het onderwijsveld in hun midden. Opvallend vaak, te vaak, zijn dit mensen die niet uit de te controleren sector komen. Daarmee staat de Raad op achterstand ten opzichte van bestuurders en deze achterstand wordt in de praktijk ook gevoeld.  Bestuurders vinden de leden van de Raad geen gelijkwaardige gesprekspartner op onderwijs. Onbekendheid met het onderwijsveld uit eigen ervaring, onbekendheid met de onderwijscultuur, met de Lingua Franca van de medewerkers, terecht of onterecht is in dit geval minder relevant, maakt dat het ‘goede gesprek’ over onderwijsverbeteringen moeizaam verloopt.

Training en bijscholing van de RvT

Vergroting van professionaliteit van de Governance vraagt om training van de vaardigheden en regelmatige bijscholing op inhoudelijke ontwikkelingen. Inhoudelijk denken de RvT leden aan: nieuwe wetgeving, kritische succesfactoren van het onderwijs, ontwikkelingen van het onderwijsaanbod, onderwijsonderzoeksresultaten, kwaliteitszorg, best practices. Betreffende vaardigheden is de meest genoemde het goed kunnen voeren van het ‘lastige gesprek’ met de bestuurder. In teveel gesprekken werd de sfeer in de vergaderingen geroemd en tegelijkertijd aangegeven dat het vooral uitwisselen van informatie is, te weinig prikkelend voor de bestuurder en te veel conflict vermijdend. En daarmee komen we op het volgende verbeterpunt:

Stimuleer het ‘lastige gesprek’.

Stevige bestuurders kunnen een stevige RvT aan en dat werkt in beider voordeel en daarmee in het voordeel van de onderwijskwaliteit van de instelling. Hoe beter de Raad en de bestuurder het kritische lastige gesprek kunnen en willen voeren, des te beter wordt de kwaliteit van het Toezicht. “Je moet de bestuurder af en toe op zijn staart kunnen trappen.”  Een tweetal Raden van Toezicht gaf voorbeelden uit de eigen praktijk waarbij de voorzitter soms zelfs zijn of haar RvT leden enigszins temperde vanwege hun te diep gravende kritische houding. Dezelfde Raden werden door de respectievelijke bestuurders als capabel en stimulerend omschreven. Het lijkt erop dat de kwaliteit van de bestuurder een navenante kwaliteit in de RvT oproept.

Schroom niet een stevige Raad van Toezicht aan te stellen.

Stel een kundige Raad samen waarin kritische, gespreksvaardige, deskundige leden zitting hebben. Onderschat niet de stimulerende werking van goed confronterend toezicht. Diverse gesprekspartners onderstrepen het belang van stevig doorvragen. Het ontbreken van een raad van toezicht samengesteld uit onafhankelijke leden bij een aantal samenwerkingsverbanden voor Passend Onderwijs wordt genoemd als een voorbeeld waardoor de belangen van de cliënten en de besteding van de middelen in het Passend Onderwijs in het gedrang kan komen ten opzichte van de belangen van de deelnemende scholen. Een ander voorbeeld is het OSVO in Amsterdam, waar het plaatsingsbeleid voor het middelbaar onderwijs zoveel onrust heeft veroorzaakt, een beleid dat zonder toetsing door toezichthouders met enige afstand tot de uitvoeringsorganisatie, is ingevoerd.

Concluderend

Intern Toezicht houden wordt gedaan door zeer gemotiveerde betrokken seniore bestuurders. Het toezicht is veranderd van Stakeholdermanagement naar Governance, met een grotere nadruk op controle van het primaire (onderwijs)proces. Op het terrein van financiën, hrm en vastgoed is voldoende expertise aanwezig en zijn de controlerende mechanismen werkzaam. De toenemende verantwoordelijkheid voor onderwijskwaliteit, die van de RvT wordt verwacht door overheid en maatschappelijke organisaties, maakt betere opleiding van de toezichthouder en professionalisering van zijn of haar ondersteuning noodzakelijk. De huidige Raden van Toezicht hebben in veel gevallen nog een stap te zetten om onbekommerd het vereiste toezicht kunnen uitvoeren op onderwijs.

By |2017-01-15T11:14:59+00:00juni 7th, 2016|KOOLE blog|0 reacties

Laat een reactie achter

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.